Quand Ionis -STM part à la recherche du manager parfait

Le manager parfait-il existe-il ? Pour répondre à cette question, Ionis-STM organisait son premier Rendez-vous de la double compétence de la saison 2015-2016 en compagnie de trois experts du management, le 20 octobre. Réunis pour une table-ronde, Jérôme Hannebelle, directeur de projets « new skills » à Orange, Cyril Morcrette, directeur technique de Mappy et Eric Modesto, directeur de Desigual pour la France, le Benelux et la Suisse ont ainsi abordé toutes les questions d’une assemblée composée d’étudiants et de professionnels.

Des étudiants de l’école ont participé à l’organisation et à la logistique de la conférence

La salle de conférence du campus numérique & créatif IONIS Marais – République était pleine ce mardi soir et pour cause : rares sont les rendez-vous qui offrent autant de retours d’expérience uniques sur la question du management. Avec trois profils très différents de managers qui, chacun à sa manière, « dynamisent et font avancer leur entreprise avec une certaine souplesse et agilité dans leur management d’équipes » dixit Valérie Pham-Trong, la directrice de Ionis-STM, la table-ronde promettait d’éplucher un certain nombre de problématiques. Animée par Julien Siri, responsable du développement de l’école, elle a permis de recevoir les avis des invités sur trois thématiques fortes : le rôle du manager dans la mise en place de stratégie, son positionnement dans l’entreprise et la détection de talents.

Valérie Pham-Trong

La table-ronde des top managers
De gauche à droite : Jérôme Hannebelle, Cyril Morcrette, Eric Modesto et Julien Siri

Quel rôle pour les managers ?

L’avis de Jérôme Hannebelle (Orange) : le changement habituel
« Le monde bouge tellement vite qu’on ne peut plus planifier quelque chose à 5-10 ans. Pour autant, la stratégie reste importante pour canaliser les énergies et montrer ce vers quoi on tend, sur quels accents de l’activité appuyer, etc. On déplace alors le projecteur sur différents axes pour donner un sens, une direction collective à l’entreprise, tout en donnant de l’importance à des objectifs qu’on peut se permettre de changer dans la durée. Cette dernière notion peut être un peu déstabilisante mais il faut s’y habituer. Il est également important de garder cette agilité intellectuelle pour ne pas être enfermé dans un carcan. À ce titre, la double compétence sur laquelle les étudiants de Ionis-STM ont misé est intéressante. »

L’avis d’Eric Modesto (Desigual) : favoriser l’émanation d’oxygène
« Il faut savoir que Desigual est, à la base, la création d’un hippie suisse d’Ibiza qui, grâce à ses créations, finançait ses voyages autour du monde. Ainsi, la marque a longtemps touché l’Espagne et les Baléares, avec 8 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2000, principalement sur ces zones. C’est à partir du nouveau siècle que son créateur décide de s’entourer de managers pour développer Desigual. 15 ans plus tard, le CA représente quasiment 1 milliard d’euros, ce qui s’explique en partie parce qu’il s’agit d’une marque de niche, sans concurrent notable. Depuis 2014, la France est devenue le premier marché de la marque devant l’Espagne. Chez nous, les managers sont donc surtout là pour booster les ventes de la compagnie, ces ventes étant notre oxygène. Ces dernières années, chaque exercice a vu une croissance exceptionnelle à deux chiffres. Notre solution, c’est de continuer à développer les ventes en permettant aux managers de se focaliser sur l’animation d’équipe dans nos boutiques en retail (60 boutiques en France, dont deux flagships à Paris) et chez des Grands Magasins (les corners), mais aussi sur les sites Internet de retailers, les catalogues print et les spots multimarques. Nous nous devons d’avoir des managers sur chacun de ces canaux car nous sommes une société multicanale. Pour cela, on utilise de plus en plus les nouvelles technologies pour booster justement les ventes : les sites Web bien sûr, mais aussi un BtoB très puissant (un logiciel de commande en ligne utilisé par les commerciaux mais aussi par les clients multimarques). Au niveau logistique, on essaye aussi de devenir meilleur : on construit par exemple un nouvel entrepôt cinq fois plus grand que l’actuel, qui sera près de l’aéroport de Barcelone, pour alimenter le monde entier. »

L’avis de Cyril Morcrette (Mappy) : la culture de la mesure
« Étant donné que nous sommes en concurrence avec des géants comme Google, il faut se transformer et le faire vite. Chez nous, les stratégies portent sur 2-3 ans. L’agilité est très importante. Il faut donner des directions mais être capables de faire complétement autre chose trois mois plus tard. C’est la culture de la mesure : si je fais quelque chose, je dois me demander si ça rapporte à l’entreprise car nous n’avons pas le temps d’attendre – sur Internet, cela va trop vite. Si cela n’offre pas de résultats, il faut avoir le courage d’abandonner, malgré les investissements techniques et humains effectués. En se donnant seulement quelques mois pour tester les choses avec les bons indicateurs et un lead management, on peut justement arriver à cela. Un bon manager, pour moi, n’est pas omniscient et ne sait pas tout : il écoute son équipe, la constitue de façon à ce qu’elle soit complémentaire et que ses membres puissent faire émerger des choses. À lui de voir ce qui est vraiment important parmi ce qui émerge. Manager, c’est d’abord un rôle d’arbitre, puis de celui qui soutient l’innovation par la suite. »

Le manager doit-il être un leader ?

L’avis de Jérôme Hannebelle (Orange) : le manager qui stimule
« Le management de chef de produit marketing est très différent de celui du responsable technique, étant entendu qu’il est plus difficile de mesurer et d’évaluer la performance d’un développeur plutôt que celle d’un vendeur. Face à cette situation, qui plus est associée aux profils de la génération Y ayant davantage tendance à montrer leur mécontentement, on est plus dans un management d’adhésion. On a ainsi besoin de managers en tant que leaders, des gens qui donnent envie aux gens de les suivre, de les rejoindre, qui rassemblent, qui impulsent une direction. Les patrons en ont aussi besoin, de ces gens capables de traiter des problèmes qu’ils ne croient pas insolubles. Le management est alors plus là pour mettre un contexte permettant aux équipes de construire et de travailler, plutôt que quelqu’un qui donne des ordres. »

L’avis d’Eric Modesto (Desigual) : le manager qui guide
« Ma hiérarchie, c’est la maison mère : l’actionnaire et le fonds d’investissement qui évaluent les responsables de pays et de zones géographiques sur les résultats (CA, croissance, la qualité des réseaux de distribution, l’animation des équipes pour avoir une relative paix sociale sur son territoire, etc.). Les deadlines qu’on nous donne sont assez larges, à chaque responsable de les adapter à sa zone. Enfin, nos équipes attendent de nous qu’on les guide quotidiennement, qu’on les aide à atteindre leurs objectifs. On reste une entreprise guidée par le commerce, par les ventes et les bonus. En France, le manager a tendance à donner sa vision de l’objectif à atteindre, mais dans d’autres pays, comme aux Pays-Bas, en Belgique ou en Allemagne, le manager explique comment faire. Cette vision française, malheureusement très hiérarchique des choses, comme dans les banques, n’a plus lieu d’être aujourd’hui : il n’y a plus de grand manitou qui décide tout, tout seul. »

L’avis de Cyril Morcrette (Mappy) : le manager qui partage
« Mappy est une filiale d’un groupe bien plus important, Solocal Group (anciennement Pages Jaunes), qui est la 6e audience sur Internet en France. 20 % de cette audience se fait via Mappy, avec près de 330 millions de visite à l’année. À mon niveau, on attend que Mappy continue à délivrer un service de qualité, le maintien de l’audience, mais aussi sur la transformation. En tant que manager, je dois être capable de rajeunir une marque qui vieillit dans cette incroyable bataille des cartes, avec des rachats importants d’entreprises de cartographie pour les objets connectés et d’autres domaines, comme la voiture intelligente. Je dois aussi être en mesure de réfléchir quand l’Internet change, avec par exemple la popularisation d’Adblock et les changements de rémunération via la publicité en ligne. L’idée, c’est de trouver comment monétiser la chose, la martingale. Du coup, le droit à l’erreur est faible : les stratégies doivent être très fines mais les objectifs très ambitieux. Je me dois donc de dire aux managers en dessous de moi qu’on mène la même bataille, qu’on est dans le même bateau, car chacun doit mener ses réflexions. Une de mes missions consiste à garder des équipes très pointues, qui doivent affronter et tenir la dragée haute aux grands concurrents que sont Apple et Google. Les développeurs sont extrêmement sollicités : le moyen de les garder, c’est de les impliquer, les concerner. Je leur laisse ainsi de la liberté pour accomplir leurs objectifs. C’est là l’un des grands principes de la méthode scrum – on laisse l’équipe décider. Pour approfondir cette réflexion, je conseille d’ailleurs les travaux de Daniel Pink sur la motivation intrinsèque. »

Comment déceler les managers potentiels ?

L’avis de Jérôme Hannebelle (Orange) : la logique naturelle
« Chaque parcours est différent. Clairement, la détection des potentiels se fait à l’expérience. Il y a bien sûr le diplôme au début, mais ensuite, cela se fait naturellement avec le travail d’équipe, cette dernière reconnaissant facilement ses leaders. Parmi eux, on trouvera le visionnaire, qui donne l’impulsion et celui qui cadre le sujet, prend les décisions difficiles à prendre. L’émergence se fait naturellement. D’autres leaders se dévoilent au fur et à mesure des projets : il y a celui qui prend la parole, celui que les autres écoutent, celui qui va prendre des initiatives, va prendre des risques. Chez certain, le management est inné, l’aspect sociable est naturel. »

L’avis de Cyril Morcrette (Mappy) : l’humain d’abord
« Le recrutement d’un manager est toujours plus compliqué que celui d’un développeur, jugé sur la technique. Pour le manager, il y a l’ambition, c’est sûr, mais surtout la motivation, montrer qu’il aime ce qu’il fait. Il faut voir si les qualités humaines sont bonnes, ce qui n’est pas facile à voir lors d’un entretien même si, avec le temps, l’expérience le permet. En interne, l’émergence se fait de façon naturelle, c’est vrai. Pour autant, être le meilleur en technique ne fait pas obligatoirement de vous un manager en puissance : le meilleur développeur n’est par exemple pas forcément le meilleur manager. »

L’avis d’Eric Modesto (Desigual) : le manager qui guide
« Il y a ceux qui vous font gagner du temps, qui sont autonomes, savent ce qu’ils ont à faire, et ceux qui sont des poids, qui vous ralentissent et vous posent des problèmes quotidiennement plus qu’ils n’apportent des solutions. La sélection se fait comme cela. Après, tout dépend des moments vécus par l’entreprise : aujourd’hui, la situation de Desigual implique que l’on recherche surtout des personnes capables de contrôler, de quantifier les performances, de maîtriser les pertes et profits sur les produits auprès de nos clients BtoB. C’est ce critère-là que nous retenons. »