La culture du management selon Davidson consulting

À l’occasion du dernier Rendez-vous de la double compétence de l’année 2016-2017 organisé par Ionis-STM le mercredi 19 avril, l’école conviait Pierre Besson et Romain Gildas, deux managers de Davidson consulting, une entreprise régulièrement plébiscitée par l’Institut Great Place to Work. L’occasion pour ces deux professionnels de revenir sur l’approche du management au sein de leur société.

Pierre Besson et Romain Gildas

Davidson est loin d’être une petite structure. Représentant près de 2 000 collaborateurs (dont 95 % de consultants), présente dans 7 pays et en relation avec quelques 400 clients, l’entreprise créée en 2005 ne cesse de croître et de varier ses secteurs d’expertise (axée télécom au départ, elle s’est depuis étendue à l’IT, au transport, à l’énergie, à la pharma, au digital…), sans pour autant négliger ses valeurs fondatrices. « Notre croissance est organique : chez nous, il n’y a pas d’achats de sociétés, ni de fusions », rappelait ainsi Pierre Besson, avant de détailler le management made in Davidson, symbole de ces valeurs. Premier point : la diversité des profils. « Notre métier, c’est de recruter des ingénieurs très qualifiés sur des domaines particuliers afin qu’ils gèrent des projets très différents et montent en gamme chez nous. Nous avons des profils très juniors comme très seniors, avec en moyenne des consultants ayant neuf ans d’expérience. Le ratio correspond à un manager pour une équipe de 20 consultants, en général centralisée autour de 2-3 clients. »

La fin de la verticalité
Le bien-être des collaborateurs est une autre valeur clé pour Davidson qui, avec 90 % de ses ingénieurs en mission chez un client au quotidien, doit faire face à un contexte de management interne bien particulier.  Pourtant, à en croire Romain Gildas, les entreprises de conseil n’ont pas toujours été attentives aux revendications de leurs salariés. « L’explosion de la bulle du conseil dans les années 1990 a donné lieu à une course à la rentabilité, mais les entreprises créées à cette époque ont parfois oublié de donner du sens à leurs collaborateurs alors que ce sont eux qui représentent leur patrimoine. Pendant longtemps, ces entreprises ont donc préféré pratiquer un gros turn over, sans écouter les besoins des collaborateurs – pas de formations, ni de focus sur les envies de projets à mener… » Pour le manager, cette approche a commencé à voler en éclats grâce à l’arrivée de nouveaux courants de pensée à la fin des années 1990 et au début des années 2000. C’est justement à cette période qu’est sorti « L’entreprise horizontale », un livre « novateur et fondamental de la vision des bienfaits de l’horizontalité dans l’entreprise » qui favorise « l’écosystème, plutôt que l’ego-système » et explique que l’importance d’un employé au sein d’une société ne réside pas dans le poste qu’il occupe, mais dans les projets qu’il porte pour faire avancer les choses.

Signé Frank Ostroff, « L’entreprise horizontale » a remis au goût du jour un certain nombre d’outils et de curseurs. Les mêmes qui nourriront la création de Davidson. « Cela concerne la satisfaction client, le bien être au travail, l’utilisation de l’IT, le fait d’encourager la créativité et la réactivité, de limiter l’importance de la hiérarchie, de donner la possibilité aux personnes non managers de contribuer aux projets de l’entreprise, de permettre plus de transparence, de collaborations… Ce sont des idées dont on s’inspire et qu’on essaye de cultiver encore aujourd’hui dans notre quotidien. » Une volonté de s’affranchir des anciens codes confirmée par Pierre Besson. « Davidson est une société qui fait abstraction des statuts : il y a des consultants, des managers – qui ne sont les patrons de personne –  et des directeurs associés – qui possèdent une partie du capital de l’entreprise. Chacun est légitime par son rôle au quotidien et son impact en termes de contenu et de création de valeur. Et en tant que manager, on cherche à mettre en place les conditions agréables, favorables et optimums pour les collaborateurs, afin de faire en sorte que les gens travaillent ensemble. »

Pour favoriser le « réussir ensemble », Davidson est également adepte de plusieurs préceptes aux airs de mantras. Répertoriés au sein du « Da Vidson Code », une sorte de charte/règlement intérieur/livre blanc de la culture managériale de l’entreprise d’abord utilisé en interne (et réalisé par près de 50 membres de l’entreprise de façon collaborative) avant d’être mis à disposition gratuitement sur le site de l’entité, ces conseils portent aussi bien sur les avantages du « employee first » (le salarié d’abord) que du « one minute management ». En qualité de manager, Romain Gildas témoignait de l’importance de ce second exemple, conceptualisé par le livre de Ken Blanchard et Spencer Johnson. « C’est le fil rouge de notre métier : le fait d’éviter la notion de circuit, d’escalade. On fait tout, tout de suite, pour éviter la procrastination. Cela demande aussi d’être toujours réactif et disponible, pour éviter que les problèmes grandissent et aient des répercutions importantes. Cet esprit de proximité et de contact permanent avec nos  salariés / consultants passe par l’utilisation d’outils spécifiques. »

Ces outils spécifiques sont à eux-seuls des témoins de l’approche horizontale de l’entreprise. Et pour cause : ils sont très souvent développés par des équipes de Davidson via le « management tribal ». « On fait appel au volontariat sur la base de tribus de trois personnes, développait Pierre Bresson. On confie à ces tribus composées de salariés tous les gros chantiers stratégiques de l’entreprise, pas à un comité de direction ! Cela permet de les impliquer sur de beaux projets, de leur faire voir autre chose, d’interagir avec des gens différents et de les sortir de leur travail quotidien. De plus, comme les outils sont créés par des utilisateurs, ils fonctionnent dès leur lancement. »

Aimer l’humain
Parmi les outils développés par Davidson (d’ailleurs tous disponibles en Open Source sur le site de l’entreprise), on peut trouver Satisfaction et Something You Should Know (SYSK), deux moyens de remettre les relations humaines au cœur des processus. Le premier est ainsi un « plugin pour l’extranet » destiné à « prendre le pouls de la société ». Destiné aux consultants, il permet à ces derniers de décrire rapidement et simplement leur humeur générale du moment, ce qui peuvent l’irriter, l’équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle, mais aussi de juger la disponibilité de leur manager affilié. Les réponses sont directement envoyées au manager par un système de notification et consultables par la direction. Quant au second, il offre la possibilité d’envoyer de façon anonyme des feebacks positifs et négatifs (uniquement en contrepartie d’un retour positif) sur leurs pairs. « C’est un système très utile, jugeait Romain Gildas. Pour pouvoir lire un SYSK, il faut faire soi-même un SYSK. En faisant cela, cela permet de recevoir un « token » à utiliser pour savoir ce qu’il se dit sur vous. On a donc gamifié le procédé pour inciter les gens à participer. Après six mois d’utilisation, 2 700 messages avaient été émis, dont 97 % de messages positifs ! » Une façon comme une autre de rappeler la qualité première d’un bon manager sur laquelle se rejoignaient les deux invités de cette conférence : « Il faut aimer les gens ! »